Nærvær er blevet en superkraft

Vi er holdt op med at lægge mærke til, hvor lidt vi egentlig lytter.

Jeg blev mindet om det forleden, da jeg sad i et møde med en tidligere chef. Hans evne til at være nærværende midt i en travl hverdag har altid imponeret mig, og jeg bliver mindet om det, hver gang jeg er i selskab med ham. Manden havde som CEO et betydeligt ansvar og blev dagligt bombarderet med input, spørgsmål og de der "har du lige to minutter", der kommer fra alle sider. Alligevel kan jeg ikke huske en eneste gang, hvor jeg gik fra ham med en fornemmelse af ikke at have haft hans fulde opmærksomhed. Tværtimod. Han lyttede, han anerkendte, han udfordrede og guidede sin ledergruppe. Det er det stærkeste eksempel, jeg har set, på en CEO, der virkelig kunne være sparringspartner for sine egne folk. Hans nærvær gav ham fingeren på pulsen i organisationen, og det gav samtidig den enkelte en tydelig følelse af, at han interesserede sig oprigtigt for både trivsel og udvikling.

Det slog mig igen den dag. Og når jeg tænker over det, siger det nok mest af alt noget om, hvor vi er havnet, at det overhovedet er værd at lægge mærke til.

For tyve år siden var det bare en leder, der passede sit arbejde. I dag ser vi op til det og skriver lange indlæg om, hvordan man knækker koden til nærværende ledelse.

Det sjældne bliver værdifuldt

Hvis den betragtning holder, er nærvær ved at blive en slags superkraft. Ikke fordi det er blevet sværere at være nærværende, men fordi det er blevet så sjældent, at det stikker i øjnene, når nogen rent faktisk kan. Barren er blevet sænket, og vi er gledet ned på et niveau, hvor helt almindelig, udelt opmærksomhed pludselig fremstår som noget helt særligt.

Og ægte nærvær kræver vel ikke en særlig uddannelse?

Vi fik ellers teknologi, der skulle frigøre os til at være mere sammen. I stedet blev vi afhængige af at være tilgængelige hele tiden - og nærværende næsten aldrig! Der er altid en besked, der kan nå frem. Der er altid en notifikation, der lige kan stjæle et par sekunders opmærksomhed, og vi ved godt, at et par sekunder er rigeligt til, at nærværet smuldrer.

Oven i det kommer alt det, der officielt skal gøre ledelse bedre. Rapporteringskrav, målstyring, kvalitetsindikatorer og nye værktøjer, der lover at gøre lederens liv lettere. Hver enkelt ting er velment. Problemet er, at de tilsammen bygger en støjvæg, der langsomt skubber sig ind mellem lederen og de mennesker, som ledelse i virkeligheden handler om.

Når kompasset ikke længere er kalibreret

Jeg har brugt en stor del af mit arbejdsliv som leder og tæt på ledere. Som HR-direktør, som samtalepartner for direktioner, og gennem en del år i consulting og executive search, hvor min opgave i al sin enkelhed var at vurdere, hvem der kunne bære en tung lederrolle, og hvem der ville knække under den.

Én ting lærte jeg tidligt. Det, der vælter en dygtig leder, er næsten aldrig fagligheden. Den er som regel på plads, ellers var vedkommende ikke nået så langt. Det er noget helt andet. Det er, når lederen gradvist farer vild i alle de krav og input, der kræver opmærksomhed, og langsomt mister overskuddet til at være til stede i de øjeblikke, hvor det virkelig tæller. Og i samme øjeblik evnen til at aflæse organisationen svækkes, kan man mærke det på både opbakning og gennemslagskraft.

Jeg tænker på det som et kompas. Et indre ledelseskompas, der fortæller en, hvad der er vigtigt lige nu, hvem der har brug for hvad, og hvilken retning man selv står for. Hos en leder i balance er kompasset roligt, og det kan mærkes på personen. Der er en ro, som smitter af på hele rummet.

Men et kompas kan gå af kalibrering. Sjældent på én gang, som regel gradvist, i den strøm af forventninger og modsatrettede krav, som en moderne lederrolle består af. Man bliver en anelse for hurtig, en anelse for fraværende, lidt famlende i beslutninger, der før faldt let, og man begynder at reagere på det, der råber højest, frem for det, der betyder mest.

Medarbejderne opdager det længe før lederen selv. De kan mærke, at møderne er blevet mekaniske, at svarene kommer for hurtigt og for upræcist, at der bliver nikket uden rigtig at blive lyttet. De siger det sjældent højt. Men de retter stille ind efter det og holder efterhånden op med at komme med det, der virkelig betyder noget.

At miste fodfæstet

Så sker det, der gør ondt at se på. En leder, der har mistet fodfæstet, ved det som regel godt et sted inde bagved. Det er ubehageligt at fornemme, at man virker usikker og handlingslammet i sin egen organisation, og den helt naturlige reaktion er at dække over det.

Jeg har set dygtige ledere, som jeg har stor respekt for, holde op med at bede om feedback på deres eget lederskab netop i den periode, hvor de havde allermest brug for den. Ikke af arrogance, men af frygt for at blive afsløret.

Det er en dybt menneskelig reaktion, og det er samtidig den forkerte reaktion på det virkelige problem. For tænk over, hvad det egentlig signalerer. En leder, der ikke tør spørge, hvordan hans ledelse opleves, kommer til at fortælle hele organisationen, at der er noget, man ikke må røre ved. Det bygger ikke tillid, og det har intet med nærvær at gøre. Det er nærmest det modsatte, pakket ind i en facade, der skal ligne kontrol.

Og det ærgerlige er, at vejen ud går gennem præcis den handling, man trækker sig fra. At være til stede, indrømme at man har været fraværende og turde spørge, hvordan det opleves. Det er lige nøjagtig det, frygten forbyder.

Vejen tilbage kræver ingen nye værktøjer

Det er værd at slå fast, for problemet er ofte skabt af for mange værktøjer. Løsningen er sjældent endnu et.

Nærvær kan ikke købes som et modul. Det kan ikke implementeres, og det kan ikke måles i et dashboard. Det kræver noget både enklere og sværere, nemlig disciplinen til at lægge alt det andet væk længe nok til faktisk at være der. I de fleste tilfælde skal der ikke mere til end et par minutters fuld, udelt opmærksomhed, før man er nærværende nok til at få adgang til den viden, den opbakning og det engagement, som en organisation ellers holder tæt ind til kroppen.

Jeg må indrømme noget. Efter alle mine år med at prædike nærvær har jeg selv gået lidt på jagt efter genvejen. Et særligt trick eller en tjekliste på tre punkter, der kunne gøre det hele nemt. Næste gang jeg møder min gamle chef, har jeg tænkt mig at spørge ham lige ud, hvordan han egentlig bærer sig ad. Og jeg er ærligt talt ret sikker på, hvad han vil svare. Han vil se lidt undrende på mig og sige noget i retning af, at han jo bare lytter. Det er den slags svar, man hverken kan sætte i system eller sælge. Og det er formentlig derfor, det virker.

Det er i øvrigt ofte dét, jeg bliver hentet ind til. Ikke for at give en presset leder endnu et værktøj, men for at være den udenforstående samtalepartner, der hjælper med at skille det væsentlige fra støjen, så kompasset bliver kalibreret. Som regel viser det sig, at lederen udmærket vidste, hvad der var vigtigt. Det var bare blevet umuligt at høre sin egen dømmekraft gennem larmen.

To spørgsmål

Vil du prøve at måle dig selv på det, har jeg to spørgsmål. De kan ikke besvares med strategi eller gode intentioner, kun med et ærligt eksempel.

Hvornår lykkedes det dig sidst at være ægte nærværende i dit lederskab, og hvad gjorde det ved situationen?

Og hvornår oplevede du sidst ægte nærvær fra en chef eller en kollega, som du beundrer for netop det?

Læg mærke til, hvilket af de to spørgsmål der er lettest at svare på. Kan du uden tøven pege på nærvær hos en anden, men skal lede noget længere efter dit eget seneste eksempel, er det ikke en anklage. Det er bare et ret præcist sted at begynde.

Jeg ved i hvert fald godt, hvem jeg selv ville pege på. Jeg mangler bare stadig at få spurgt ham om hemmeligheden…

————

Står du som leder i en periode, hvor det er blevet svært at holde orienteringen, er det præcis den slags, jeg arbejder med. Du er velkommen til at tage en fortrolig snak med mig om det.